Car policy: identifikace potřeb firmy

Mnoho menších firem a podnikatelů má tendenci tento úvodní bod v procesu výběru a provozu firemních vozů podcenit nebo zcela vynechat a přejít rovnou k „nejzábavnější“ části, kterou je pro ně samotný výběr značky a konkrétního typu. Jiná situace...

Mnoho menších firem a podnikatelů má tendenci tento úvodní bod v procesu výběru a provozu firemních vozů podcenit nebo zcela vynechat a přejít rovnou k „nejzábavnější“ části, kterou je pro ně samotný výběr značky a konkrétního typu. Jiná situace panuje ve velkých společnostech se zavedenými postupy v oblasti řízení a rozhodovacího procesu, nicméně i tam může nastavením jednoho chybného parametru dojít k omylům, které ve výsledku přinesou firmě finanční ztráty. A to tím větší, čím větší je vozový park a čím větší byla na počátku chyba v identifikaci potřeb společnosti v oblasti autodopravy.

Základní otázky, které si musí každý tvůrce firemní car policy položit na začátku, jsou v zásadě tři: Jaký je objem zboží/služeb, které firma průměrně poskytuje? Můžeme dopravu alespoň z části řešit dodavatelsky a je to vhodné? Které z činností vyžadují automobilovou dopravu? Ostatní, na první pohled velmi zásadní otázky, jako náklady, způsob používání vozů, jejich značka, typ a podobně jsou řešeny až následně a měly by být modifikovány na základě výsledků tohoto prvního kroku. Velkým omylem řady pracovníků zodpovědných za nákup vozů je, že se snaží již definované potřeby firmy v oblasti dopravy modifikovat, pokud se ukáže, že je odhadnutá částka za pořízení a provoz takového fleetu vyšší, než se očekávalo. Udělat pár škrtů v původně navržených optimálních počtech je jednoduché, ale ve výsledku firma může kvůli nedostatečné přepravní kapacitě zpožďovat své dodávky, ztrácet u odběratelů/zákazníků kredit, nehledě na to, že kvůli nutnosti stihnout více práce s menším počtem vozů jsou řidiči nuceni jezdit rychleji, tím více riskovat a následně i nevyhnutelně spotřebovávat větší množství pohonných hmot a více havarovat... Existuje tedy určitý vyvážený poměr mezi dopravně naprosto ideálním „maximalistickým“ stavem, který ovšem bývá málokdy finančně únosný, a stavem, při kterém je finanční náročnost autodopravy nejnižší. Je jím tak nastavený vozový park, u kterého je kvalita dopravy na velmi dobré úrovni, riziko provozu nízké a náklady zůstávají v mezích, které je provozovatel schopen a ochoten akceptovat. Dosáhnout tohoto stavu je základním úkolem definování potřeb firmy v oblasti dopravy osobními a LU vozy (ale platí v obecné úrovni také pro provoz nákladních vozů).

Bez emocí...
Finálním výstupem provozu firemních automobilů musí být vždy spokojený zákazník, nikoli samotný provozovatel (jakkoli nelze podceňovat otázku spokojenosti firemních řidičů s vozy, které jim zaměstnavatel poskytuje pro výkon činnosti). Pouze důsledný pohled na samotný konec celého řetězce služeb totiž dává pracovníkovi zodpovědnému za definici skutečných potřeb společnosti dostatečný nadhled a umožní mu oprostit se od vlastních přání a favorizujících úsudků. Na rozdíl od sbíječek, hydraulických lisů, soustruhů či lopat, je automobil přece jen zdrojem emocí a zejména v okamžiku, kdy se proces vytváření car policy přesouvá do bodu č. 2, tedy definování značek, typů a tříd vozů, jsou právě tyto emoce často „driverem“ který přebíjí racionalitu. Právě tehdy dochází ke škrtům, které nejsou vynuceny skutečnou finanční nedostatečností, ale špatnou alokací vyčleněných finančních prostředků (případně ještě spolupůsobí špatně zvolený způsob financování). Pokud například malá stavební firma potřebuje tři menší dodávkové vozy, ale rozhodne se řešit dopravu větších dílů vlastními silami a kvůli tomu zakoupí jeden velký LUV, pak je výsledkem jeden původně zamýšlený malý a jeden předimenzovaný vůz, protože na třetí automobil už nezbyly prostředky. Jenže právě ten jeden vůz, pokud byl původní odhad potřeb správný, firmě nutně musí chybět. Je sice schopna jednou či dvakrát za měsíc odvézt na stavbu větší náklad, ale běžný pracovní materiál či doprava zaměstnanců váznou a kvůli tomu se zpožďují stavební práce nebo je vytíženost vozů taková, že dochází ke stresovým situacím. Řešením by přitom mohl být v takovém případě outsourcing méně často vykonávané činnosti a soustředění se na to, co je pro firmu ekonomicky a operativně výhodné řešit vlastními silami. A tím je v tomto případě odvoz zaměstnanců na stavbu a běžné zásobování nářadím a materiálem v menším množství, jako doplněk hlavního přísunu materiálu, který je řešen externě. Podobných příkladů by bylo možno nalézt celou řadu.

...důsledně...
Při stanovení potřeb firmy ještě není outsourcing v autodopravě detailně definován, musí však být známa odpověď na zásadní otázku: Je či není přípustný? Pokud totiž není provozovatel žádnou ze svých činností ochoten řešit dodavatelsky, pak musí být každé činnosti/funkci, která v jakékoli fázi své činnosti vůz potřebuje, alokována odpovídající přepravní kapacita (která ale nemusí představovat vlastní automobil) z vlastních zdrojů. Sečtením jednotlivých alokovaných přepravních kapacit je završen první krok: víme, kolik vozů zabezpečí chod firmy v maximalistickém, v drtivé většině případů naprosto neekonomickém modelu. Druhý krok spočívá v důsledném vyhodnocování všech přesahů a mezer, které lze ve využití vozů očekávat. Podle toho dochází k úpravě požadovaných stavů. V této fázi již vzniká de facto i další z bodů budoucí „car policy“, kterým je stanovení principu přidělování vozidel. Čím důslednější a přesnější je tato fáze, tím optimálnější je výsledný provoz vozového parku firmy. Většinou se v tomto okamžiku i v případě původního odmítnutí outsourcingu znovu vyhodnocuje jeho vhodnost/nevhodnost pro danou činnost (s výjimkou služeb, které jakýkoli dodavatelský model vylučují z důvodu předmětu své činnosti).

...a bez zbytečného optimismu
Jiný model vozového parku bude mít společnost vyrábějící nápoje, jiný dodavatel náhradních dílů, jiný banka. Mění se samozřejmě skladba vozového parku, ale také způsob jeho provozu: v prvním případě je nutno harmonizovat provoz s ohledem na výrobu i předem plánované dodávky zboží. Provoz vozového parku je plynulý, s velkou mírou prediktability, danou nasmlouvanými dodávkami do skladů a prodejen. Ve druhém jsou určující víceméně nahodilé objednávky od jednotlivých smluvních i nesmluvních odběratelů. Fleet operuje na základě předem naplánovaných rozvozů, nicméně musí být připraven a dimenzován také pro urgentní objednávky mimo standardní provozní rámec. Ve třetím případě je provoz firemních vozů definován okamžitými aktuálními potřebami a celý vozový park je proto založen na dostupnosti vhodných vozů pro pracovníky, které je mohou využívat.

Je tedy evidentní, že nelze poskytnout žádný jednoduchý a přesný návod na to, jak definovat potřeby firmy v oblasti automobilové dopravy, protože existuje množství zcela zásadně odlišných předmětů činnosti a s tím spojených způsobů provozu fleetu. Vždy je ovšem nutno sledovat efektivitu i racionalitu a přijímat realistické závěry. Jedno z úsměvných vojenských rčení zní: „Žádný bojový plán nevydrží beze změny první kontakt s nepřítelem“. Dosaďme si na bojový plán činnosti firmy a za nepřítele všechny vnější vlivy, které jej mohou ovlivnit. Předávání vozů, jejich servis, údržba, dopravní situace, havárie, poruchy... To vše ovlivní celkový výsledek, který bude vždy neuspokojivý, pokud budou počty vozů definovány podle příliš optimistického modelu, bez toho, že by se počítalo s „nepřáteli“. Každý vozový park totiž dříve či později utrpí nějakou ztrátu a schopnost tuto ztrátu nahradit bez ovlivnění výsledné kvality služeb je tím uměním, které by měli ovládat nejen pracovníci zodpovědní nejen za, ale především ti, kteří jsou zodpovědní za naplánování vozového parku. „Car pool“ u větších fleetů, stejně jako zjednodušení procesu přebírání referentských vozů a kvalita jejich používání a využívání jsou základními „zbraněmi“ které pomáhají vyjít se ctí i z případného „kontaktu s nepřítelem“.