Fleet management v roce 2010

Máme za sebou už skoro dva roky života v „rozpoznané krizi“. Co je tedy v naší práci jinak? Byly to dva nejzajímavější nebo naopak nejnervóznější roky, jaké jsme dosud prožili? Podívejme se na uplynulé období z pohledu nám tolik blízkého témata...

Máme za sebou už skoro dva roky života v „rozpoznané krizi“. Co je tedy v naší práci jinak? Byly to dva nejzajímavější nebo naopak nejnervóznější roky, jaké jsme dosud prožili? Podívejme se na uplynulé období z pohledu nám tolik blízkého témata fleet managementu.

Čím by se daly stručně charakterizovat uplynulé měsíce? Omezíme-li se na tři nejpodstatnější oblasti, pak vidíme jisté oživení automobilového trhu, které táhnou právě fleetové prodeje (mimo jiné je to velmi dobře vidět na nárůstu prodejů značek, které jsou ve fleetových obchodech silné a naopak ve stagnaci značek majících převahu privátní klientely), pokračující růst zájmu o operativní leasing a v neposlední řadě i stále silnější orientaci na fleet management. Na tomto místě se zaměříme na třetí zmíněnou oblast...

Krátkodobá a dlouhodobá opatření
Přestože se v uplynulých dvou letech mnoho věcí změnilo, stále se nemohu ubránit dojmu, potvrzenému relevantními průzkumy, že krátkodobé cíle jsou upřednostňovány před středně- a dlouhodobými, a to i v oblasti fleet managementu. Stále přetrvává stav, ve kterém tlak na cenu převažuje nad tlakem na vnitřní efektivitu. Jistě lze krátkodobě mnoho nákladových položek prostě a jednoduše škrtnout, hezky se to koneckonců v prezentacích i v účetnictví vyjímá, ale dlouhodobě udržitelná cesta k efektivitě a systémové redukci nákladů neleží vně, ale uvnitř firmy. Tedy nikoli u dodavatelů, ale ve vlastních procesech a systémech a zejména schopnosti je kvalitně nastavit a řídit.
Dá se však úplně řídit něco, co se neúplně měří? Každý, kdo příliš tlačí na cenu, tlačí v první řadě na snížení kvality nakupovaného produktu nebo služby. Jaký podíl firem či konkrétních manažerů se pod tlakem vydá směrem ke zvýšení vnitřní efektivity, a jaký se vydá po cestě přenesení tlaku na své dodavatele? Celý proces se potom opakuje a postupuje k dodavatelům poslední úrovně, a těm pak nezbývá než snižovat počty zaměstnanců a vytvářet další nezaměstnané, kteří pak logicky nejen do státního rozpočtu, ale i do ekonomiky pouštějí méně peněz.

Vítězství jednoho, prohra mnoha
Paradoxem vytváření úspor na straně nakupujícího, který stojí na vrcholu pyramidy obchodních vztahů, je pak vysoký zisk (viz výsledky řady českých i zahraničních firem). Tento jev se však týká pouze malé části těch nejsilnějších nakupujících. Jejich dodavatelé a naprostá většina celé společnosti postupně chudnou, zatěžují státní rozpočet v podobě sociálních dávek, ale i nižšího inkasa DPH a přímých daní, a spirála se roztáčí. Je ještě nějaká šance, že se zastaví? Optimisté věří, že ano. Řada firem situaci pojmenovala sama pro sebe objektivně, zdržela se chaotických a nervózních opatření a řadu věcí začala dělat jinak. Inovovala, posílila vazby na klienty, mnohé firmy dokonce posílily svou důvěryhodnost a nejen proklamovanou, ale i reálnou orientaci na zákazníka a upřednostnění jeho zájmů před svými krátkodobými zisky. Jestli je to v dnešním prostředí postoj a postup správný, nebo je jen jakýmsi pokusem jít proti proudu bez šance na udržitelnost, je otázkou, jejíž zodpovězení asi budeme všichni (nebo alespoň podstatná část z nás) s napětím očekávat.
Jak tento proces krátkodobé orientace a jeho důsledky vypadají v oblasti fleet managementu? Podívejme se na kaskádu příčin a důsledků, které spouští neadekvátní tlak na cenu automobilů (jejichž cena za posledních pár let poklesla až o 50 procent, započteme-li také inflaci a vývoj kurzu koruny!). Nakupující tlačí na cenu nového vozu a prodejce tlaku ustoupí, protože mu nic jiného nezbývá (zbývá, ale on to zpravidla neví, nebo se domnívá, že si to nemůže dovolit...). Vlna slev a ústupků nejen že prodejci neumožní investovat například do vzdělávání a tréninku personálu (a tudíž se postupně, pomalu a plíživě, ale kontinuálně snižuje kvalita a úroveň obsluhy a služeb), ale postupně „probublá“ až na úroveň importéra a ztrácející se peníze zpravidla vyvolají jediné: paniku a touhu nadřízených subjektů to vše „lépe a centrálněji“ řídit. Jak často se setkáváme s tím, že když se něco „lépe řídí“ tímto způsobem, zvyšuje se současně kvalita a přidaná hodnota? Tyto procesy jsou zpravidla nevratné, u místních pracovníků vyvolávají často frustraci a snížení loajality, a celé to nápadně připomíná plíživé šíření „blbé nálady“. Tento příběh je zjednodušený, opomíjí spoustu dalších - bohužel rovněž negativních - důsledků, ale na jeho počátku je vždy totéž.
 

Celý článek si přečtete v magazínu FLEET č 6/2010