Vhodná a účinná motivace zaměstnanců je problematika, kterou se zaobírá snad každý firemní management. Nástroje, které mají efektivně motivovat zaměstnance k soustavně vysokým pracovním výkonům mohou mít různou podobu.

 

Snad každý personalista se v životě setkal s tím, co by lakonicky nazval „nevděkem zaměstnanců“. Asi každý se také alespoň jednou zamyslel nad jeho příčinami. Prvotní premisou jakékoli úvahy na toto téma je, že člověk (míněno obecně) je tvor od přírody líný a k jakékoli činnosti potřebuje určitou motivaci – má-li hlad, dělá něco proto, aby se nasytil, je-li mu zima, chce se zahřát. Chce-li komfort, spotřební zboží, mobilitu, bydlení, potřebuje k jejich dosažení volně směnnou hodnotu – peníze. Jen a pouze proto drtivá většina lidí pracuje. Nezaměňujme přitom příčiny a důsledky u majetných, kteří stále intenzivně pracují...

Plat, jakožto základní motivační element, přestává v moderní společnosti vyhovovat jako jediný motivátor. Nebo ještě lépe – mohl by v této roli dobře fungovat, ale pro zaměstnavatele by takové řešení bylo příliš nákladné. Proto se stále častěji volí nejrůznější zaměstnanecké výhody, dnes obecně nazývané „benefity“. Na slově nesejde, důležitá je v tomto případě podstata a propracovanost systému výhod. Místo peněz zboží, služby, rekreace, stravenky. A také automobily... Hovoříme-li dnes o správě vozového parku, málokdy máme u osobních vozů na mysli čistě služební autopark, kde jsou vozy po skončení pracovní doby striktně zaparkovány na firemním parkovišti a čekají na další služební výjezd. Využívání firemních vozů pro soukromé účely se stalo oblíbenou součástí balíčku motivačních elementů a řadu funkcí si bez nich dnes nelze představit. Situace může dojít tak daleko, že někteří zaměstnanci mění zaměstnavatele pouze kvůli nabídce nikoli lepšího platu, ale lepšího služebního vozu. Jedná-li se o klíčové zaměstnance, je to problém. Jedním z jeho řešení je možnost nabídnout zaměstnanci lepší vůz, což ovšem není v rámci jednotné car policy a kvůli mantinelům leckde daným velkoodběratelskými smlouvami tak jednoduché.

 

Auto jako zdroj trvalé motivace

Vraťme se ještě jednou k bazálním principům motivace zaměstnanců. Jednou ze základních pouček je, že motivační prvek by měl působit co nejdéle, v ideálním případě kontinuálně. Vezměme situaci, kdy je na konci roku vyplácena jednorázová odměna: Na to, aby zaměstnance motivovala po celý rok (půl roku dobrý pocit z vyplacené odměny a druhého půl roku pozitivní naladění díky očekávání podobné, nebo ještě vyšší odměny) by musela být skutečně vysoká. Lepším řešením jsou čtvrtletní odměny či prémie – pro udržení „pozitivního motivačního faktoru“ postačí vynaložit v součtu čtyř takových odměn obvykle nižší částku, než jaká by zajistila obdobný efekt při roční odměně. Navíc může být roční odměna kontraproduktivní, pokud je nižší než loňská – zmíněné půlroční očekávání pak nevystřídá uspokojení, ale spíše frustrace a celý systém se bortí ve své kontraproduktivitě, byť by bylo zdůvodnění nižších odměn managementem sebelepší. Odhodlání pracovat lépe, abych si za rok zasloužil lepší odměny, jen málokomu vydrží po celý rok – zde narážíme na otázku síly vůle daného jedince. Musíme se také v této souvislosti zmínit o faktoru „návykovosti“ – jednou získaná výhoda je po určité době vnímána zaměstnancem jako standard a jakmile je krácena, či jinak omezena, ztrácí svůj pozitivní efekt. Jedním z největších umění personalistiky je proto dosáhnout na jedné straně co nejlevnějšího a na druhé straně co nejefektivnějšího systému zaměstnaneckých výhod, které navíc nejsou v čase vnímány jako nárok a nevytvářejí nebezpečí demotivace. Služební automobil je příkladem, jak lze podobné motivace dosáhnout...

 

Způsobů, jak využít osobní automobil v roli účinného motivátoru je celá řada. Nejběžnější a nejjednodušší model sestává z přidělení vozu podle firemní car policy s možností jeho využívání pro soukromé mimopracovní cesty. Pracovník vykazuje samostatně soukromě ujeté kilometry a tato nefinanční zaměstnanecká výhoda je mu zdaněna podle platné legislativy (Zákon č. 586/1992 Sb.,o dani z příjmů; § 6, bod 6), přičemž zaměstnanec vedle zvýšení svého daňového základu o 1 % vstupní ceny vozu platí již pouze náklady na pohonné hmoty. Zmíněné jedno procento, kterým se  podle zákona navýší daňový základ (příjmy) zaměstnance, je samozřejmě negativním prvkem v situaci, kdy chceme motivovat zaměstnance přidělením lepšího vozu za odměnu, protože se mu zvýší zdanitelné příjmy a naroste tedy i reálná daň. V případě přesažení daňového pásma může být nárůst zdanění poměrně citelný. Podobně zapůsobí byť i krátkodobé zapůjčení dražšího vozu, například na dovolenou. Při využívání více vozů je jedno procento počítáno z nejvyšší vstupní ceny používaných vozů v daném měsíci. Denně využívaný vůz (minimálně pro pohodlnou cestu do práce a z práce) je ovšem i tak trvale působícím motivátorem, protože náklady plynoucí z výše zmíněného zdanění jsou stále hluboko pod úrovní nákladů na pořízení a provozování vlastního vozu.

 

Když šablony nestačí...

Služební automobil je volen příslušně významu dané pozice a v drtivé většině případů bez větších ohledů na jeho osobní potřeby. Takže jak mladému, svobodnému pracovníkovi (případ A), tak otci (nebo matce) tří dětí (případ B) bude přidělen stejný vůz, kterým bude n nižších pozicích nejběžnější referentský automobil ze segmentu malých vozů, jako jsou Škoda Fabia, Ford Fiesta, Opel Corsa, Fiat Punto... Zatímco v případě zaměstnance A je motivační hodnota vysoká, u zaměstnance B bude sporná, protože například pro rodinné výlety a dovolené vůz nepostačuje a je nutno situaci tak jako tak řešit vlastním vozem odpovídající kategorie, protože dikce car policy je striktní a neměnná. Je to logické - přidělit pracovníkovi A malý vůz a pracovníkovi B, na obdobné funkci, vůz o třídu větší, není udržitelné, protože v takový postup bude demotivující pro pracovníka A. Jak z toho ven? Jedním z řešení je systém „user chooser“ – ten může působit velmi motivačně, ovšem po určité období – proces výběru vozu – také distraktivně, protože zaměstnanec bude věnovat až příliš mnoho času výběru vhodného vozu. Možností jak tento faktor potlačit je omezený systém „user chooser“ v jehož rámci vybírá pracovník do výše svého finančního limitu z předem nasmlouvaných možností jednoho, dvou, tří dodavatelů... Pak může pracovník A zvolit například lépe vybavenou Škodu Fabii s turbodieselem, zatímco pracovník B zvolí Octavii Tour (stále prodávaná první generace této modelové řady) s benzinovým motorem 1.6i. Cena těchto modelů bude zhruba odpovídat a za stejnou cenu jako při striktním dodržování car policy ve stylu „padni komu padni“ tak lze dosáhnout dobrého motivačního faktoru u obou zaměstnanců.