Výběrové řízení VII

V našem celoročním seriálu jsme úspěšně zvládli jednotlivé fáze výběrového řízení a detailně se zaměřili na jednotlivé etapy a jejich úskalí. Nyní přichází krok, který je spojený s implementací produktů či služeb nového dodavatele do...

V našem celoročním seriálu jsme úspěšně zvládli jednotlivé fáze výběrového řízení a detailně se zaměřili na jednotlivé etapy a jejich úskalí. Nyní přichází krok, který je spojený s implementací produktů či služeb nového dodavatele do firmy.

Průběžné hodnocení spolupráce, které je tématem tohoto článku, již není dílčí etapou výběrového řízení, ale velmi úzce s tímto procesem souvisí a proto je vhodné se o něm na závěr tohoto seriálu zmínit. Pro dobře fungující dodavatelsko-odběratelský vztah je třeba nastavit vedle pravidel spolupráce, která byla předmětem tendru, také pravidla komunikace mezi zúčastněnými stranami. Jen aktivní a pravidelná komunikace může tento obchodní vztah posílit a posunout jej do ideální roviny. Přiměřenou aktivitou na obou stranách je možné předejít určitým nedorozuměním a hlavně problémům. V případě, že přesto nastanou, dají se aktivním dialogem řešit.

Pravidelná setkání
Aktivní komunikace v podobě pravidelných setkání s dodavatelem, jejichž předmětem bude diskuse o stávající spolupráci, napomůže kvalitnějšímu průběhu obchodního vztahu. Na těchto setkáních by si vždy obě zúčastněné strany měly zrevidovat, zda jsou dodržovány podmínky spolupráce, které byly nastaveny ve výběrovém řízení, a zda je naplněno očekávání obou stran. Na tato pravidelná setkání by měl dodavatel aktivně přinášet nové nápady na téma možných zlepšení v konkrétní oblasti. Nemusí se vždy jednat jen o snížení ceny, mohou být implementovány také podněty dodavatele, které se u jiných klientů osvědčily. Doporučuji všechna jednání zdokumentovat formou zápisu, který by měl být pořízen na jednání nebo bezprostředně po něm a zaslán všem zúčastněným osobám. Nemělo by se v něm zapomínat na základní parametry, kterými jsou místo čas a datum jednání, účastníci jednání, řešená oblast, případné z jednání plynoucí úkoly, kdo je za ně odpovědný a termíny jejich plnění. V konečné fázi by se nemělo zapomínat také na kontrolu plnění jednotlivých úkolů jak z hlediska rozsahu, tak i časového rámce. V každé ze zúčastněných stran může dojít v čase k určitým personálním změnám a pro nové zaměstnance bude daleko jednoduší se pomocí zápisů zorientovat v dříve uskutečněné komunikaci.
Nelze přesně specifikovat četnost těchto setkání, kde bude docházet k hodnocení spolupráce. Jedná se o vzájemnou dohodu zúčastněných. V závislosti na produktu a bezproblémovosti spolupráce mohou tyto schůzky probíhat kvartálně nebo třeba jen jedou za rok. Důležité je vždy dodržet pravidelnost těchto setkání. Jen tak je možné spolupráci objektivně vyhodnocovat za stejně dlouhé časové úseky a nedochází k časovému zkreslování těchto informací.

Hodnocení spolupráce
Spolupráci s novým dodavatelem je třeba sledovat, měřit, vyhodnocovat a případně přijímat opravná opatření. První hodnocení by mělo přijít až po získání určitých zkušeností s daným dodavatelem a poskytnutí prostoru pro jeho aklimatizaci u nového klienta. Dále by mělo probíhat v pravidelných intervalech z důvodu možnosti sledovat pozitivní nebo naopak negativní trend spokojenosti. Kvalitu služeb může hodnotit fleet manažer, ale také samotní uživatelé firemních vozidel. Fleet manažer by měl hodnotit aktivitu a přístup dodavatele, cenové podmínky, dodací lhůty, komunikaci, dodržování smluv a úmluv a celkový přístup ke spolupráci. Samotní uživatelé pak posuzovat oblast, která se jich bezprostředně týká. Jedná se o řešení jejich požadavků na zákaznické lince dodavatele, reakční dobu a ochotu daný problém řešit a spokojenost s daným produktem nebo službou. Pozor na základní statistické parametry, jako je dostatečné množství respondentů a vyloučení extrémů (kterými v tomto případě mohou být ortodoxně negativní, ale i pozitivní uživatelé). Je také nutné zvolit správnou formu dotazování. Optimální je dotazník v tištěné podobě nebo distribuovaný elektronickou formou, jako je e-mail nebo vnitrofiremní intranet. Při sestavování dotazníku je vhodné věnovat dostatečnou pozornost jeho přípravě, aby výsledné sdělení a vyhodnocení přesně odpovídalo získání požadovaných informací.
Část dotazníku by měla být zpracována prostřednictvím stupnice, kde respondenti přiřazují určité oblasti svou hodnoticí známku a část dotazníku by měla dát uživatelům možnost se vyjádřit k dílčím oblastem a zmínit se o svém celkovém názoru na danou problematiku. Zda bude toto dotazování anonymní, je na zvážení. Neanonymní dotazování je konzervativnější, uživatelé ale často nechtějí prozradit vše. Na straně druhé jsou v případě bezejmenného hodnocení respondenti někdy až příliš přísnými kritiky a celkový efekt je spíše negativní. Dle mého názoru oblast fleet managementu není natolik choulostivá záležitost, aby se zaměstnanci museli stydět za vyjádření svého názoru. Je pochopitelné, že budou mít s podpisem problémy v případě, že se bude hodnotit výše platu, výše odměn, přístup nadřízeného, nebo celkové vnitrofiremní klima, ale v případě služeb externího dodavatele spojených s firemními automobily by takový problém nastat neměl.

Monitoring trhu
Povědomí o dění na trhu a produktech ostatních dodavatelů je nezbytné pro aktivní komunikaci a optimální nastavení fungování se stávajícím dodavatelem. Je vhodné se v určitém časovém horizontu pravidelně poohlédnout po nabídce konkurence a vedle změn a inovací služeb a produktových řad také mapovat vývoj cen v daném segmentu. Trh je dynamický proces, který se neustále vyvíjí a v čase s sebou přináší neustálé změny, o kterých je nezbytné vědět, být na ně připraven a v dostatečném časovém horizontu na ně umět reagovat. Je také třeba sledovat, zda právě náš dodavatel umí tyto změny realizovat.

Změna cenové politiky dodavatele
Na začátku je třeba se zmínit o podmínkách kontraktu, zejména pak o cenové pasáži - s čím byl dodavatel ochoten „souhlasit“ a po jakou dobu jsou jeho cenové podmínky garantovány. Toto ustanovení by mělo být základním pilířem pro případná další jednání o ceně. Jakákoliv cenová změna, která není pokryta rámcovou smlouvou, by měla být podpořena dostatečnými argumenty a objektivními vlivy na obou stranách. Je krátkozraké neustále tlačit na cenové podmínky dodavatele. Tato skutečnost se dříve či později může obrátit proti odběrateli a tento nerealizovaný profit ze spolupráce bude rozprostřen do jiných položek, které nejsou na první pohled tak zřejmé a čitelné.
Klasickým případem jsou rekalkulace u operativního leasingu a odlišný přístup jednotlivých poskytovatelů této služby. Agresivní cenová politika na začátku výběrového řízení, kdy je zadavatelem kladen maximální důraz na cenu, může přinést naprosto opačný efekt a celou řadu nemilých překvapení. Při změně nájezdu kilometrů dojde ke změně jednotlivých položek kalkulace způsobem, který je naprosto nevýhodný pro klienta. Jinými slovy mu je profit leasingové společnosti připočítán dodatečně. Klient obvykle kontroluje a porovnává výši měsíční splátky (její pokles nebo nárůst s ohledem na změnu ujetých kilometrů) a nezabývá se jednotlivými položkami a úměrností jejich snížení nebo navýšení. Tím netvrdím, že to právě váš leasingový partner dělá, nicméně právě takovou strategii některé leasingové společnosti využívají. Obranou proti tomuto jednání může být aktivní komunikace v této oblasti, včetně požadavku na jasné a detailní vysvětlení cenotvorby nové splátky dodavatelem. Změna celkových nákladů na vozidlo v případě změny nájezdu kilometrů je logická a opodstatněná. Otázkou tedy obvykle není, zda ano či ne, ale o kolik? A odpověď na tuto otázku podloženou správnými argumenty by měl poskytnout právě váš dodavatel.